如何避免AI带来的竞争性破坏

在人工智能领域，风险投资生态系统中的一个重要话题是“价值将在哪里积累”。

我们基础设施极大主义者认为，如果不是现在，那么几年后价值将会集中在基础设施层。其他人则认为，价值大部分将流向具有分销渠道的现有公司，正如微软因Copilot而提高Office价格所证明的那样。还有一些人说，获胜者将是专注于垂直应用的新兴企业。

但是如果所有这些答案都是错误的呢？

Charlie Munger曾经强调了风险投资生态系统中我们所有人面临的一个真正风险——由人工智能创造的价值几乎全部流向最终消费者。

伟大的微观经济学教训就是要区分技术何时会帮助你，何时会害了你。而大多数人并没有弄清楚这一点。但像巴菲特这样的人却明白...

例如，当我们从事纺织业时，这是一个糟糕的商品行业，我们生产低端纺织品——这是一种真正的大宗商品。有一天，人们来找沃伦说：“他们发明了一台新型织布机，我们认为它可以完成比旧机器多两倍的工作量。”

沃伦说：“天哪，我希望这不起作用，因为如果起作用了，我就要关闭工厂。” 他是认真的……

他知道，如果在生产商品产品中引入一台更好的机器，将会带来巨大的生产力增长，但所有的好处都将流向纺织品买家。作为业主，我们不会从中获得任何实质利益。

这是一个非常明显的概念——有各种各样令人惊叹的新发明，作为所有者你得到的只是花更多钱在一个依然糟糕的生意上的机会。钱还是不会流向你。所有来自巨大改进的好处都将流向顾客。

相反地，如果你在奥什科什市拥有唯一的报纸，并且他们发明了更高效的整版排版方式，那么当你摒弃旧技术并采用新型计算机等设备时，所有节省下来的成本都会直接体现在底线上。

比较软件和纺织品、报纸可能听起来有点疯狂，但请听我说。

假设你是一家成长期的公司，已经花了多年时间开发产品，并且遵循了所有标准建议-捕捉工作流程，专注于你独特的见解等等。而这些方法一直都非常有效！但现在，通过构建一个基于OpenAI API的新创企业，在几周内就能实现50%的竞争力。随着进入门槛大幅降低，你们之前所占据的先机几乎一夜之间消失殆尽。

另一个例子：你的产品有一个手动组成部分，无论是数据聚合/录入、沟通还是其他方面。你开始利用一些新的基于人工智能的解决方案，相信这将在一夜之间提高你的毛利率2%。听起来很神奇！但正如蒙格指出的那样，如果你可以通过别人销售的发明迅速提高效率，那么其他人也可以做到。所以除非你拥有庞大而现有的分销网络，并且现在能更有效地服务它们，否则你不会获得竞争优势。

在这两种情况下，就像蒙格尔关于纺织品的轶事中所说，你的长期定价能力和可持续差异化潜力都减少了，而消费者则从随着时间推移的选择增加和价格降低中受益。

这一切都引发了一个存在主义的问题：如果基础模型提供商越来越多地吞噬应用层，那么我们所认为独特且至关重要的大部分产品（甚至是软件本身！）在这个新世界秩序中实际上是否成为了商品？如果是这样的话，人工智能带来的竞争性破坏远比我们目前想象的要大得多。

为了摆脱厄运和悲观情绪，我认为Munger在他关于奥什科什的比喻中也提出了一些减少竞争破坏潜力的途径。

1.拥有客户关系（分销）

2.专注于特定市场（具有现有预算的垂直应用）

3.成为售卖机械设备的一方（基础设施或关键任务应用）

奥什科什关于报纸是否会继续存在的类比假设，与AI是一种持续性还是颠覆性创新的辩论是相呼应的。但暂且不考虑这个问题，我的假设是企业需要至少结合以上三种路径中的两种才能在未来取得成功，因为竞争太激烈了，只依赖其中一种是行不通的。

1.在特定市场拥有分销权 -> 会对现有企业产生利好，尤其是在应用层面上，他们可以利用人工智能来改变产品并提高内部效率。

2.面向特定市场的关键应用/基础设施 -> 可使现有企业和初创公司受益，其中初创公司可以通过更深入的整合和基于人工智能的功能加速发展。

3.拥有最广泛的水平基础设施分布，意味着对基础技术创新最具接受度。

但是如果人工智能改变了一切，难道这些条件不应该适用于所有的企业初创公司吗？我认为是的，这就是为什么对于没有大规模现有分销网络的公司来说，我正在内化以下内容：

1.如果你要垂直发展（用户、市场等），以下几点很重要：

A.深度整合您的应用程序到客户使用的每个系统中。

B.解决其他公司不愿追求的无吸引力或无利润的问题。

C.下沉到足够的程度，成为该垂直领域的基础设施。

D.既收集又生成专有数据。

E.强调在公司早期阶段提高效率和盈利能力。

2.如果你要水平前进，以下几点可能会有帮助：

A.解决一个适用于每家公司的问题。

B.具有高技术风险的要素（“它能建成吗？”）

C.强调团队间的采纳并推动协作

D.有一个简单的GTM介绍。

E.在多个产品之间充分利用相同的数据。

  F.大大减少配置时间，让用户能够将他们的时间用于推动产品发挥最大潜力。

确实没有一种“正确”的做事方式，也许我是在将观察结果强行适应我对基础设施的既有偏见，但我相信以上条件对于未来建立一个持久的业务至关重要。